Capital Intelectual de la Empresa
El capital intelectual es el conjunto de activos intangibles, más importantes de las empresas basados en el conocimiento, entendiéndose por conocimiento al nuevo agente productor de capitales económicos y organizacionales.
Los elementos principales de la base del capital intelectual, se los puede expresar de la siguiente manera:
Capital Intelectual = Capital Humano + Capital de la Economía de Mercado + Capital Estructural
El primero de los tres componentes modulares del capital intelectual es el Capital Humano, que comprende la competencia, conocimiento, valores y potencial innovador de los individuos dentro de la organización.
Al segundo se lo puede llamar Capital de la Economía de Mercado, que incluye los canales de distribución y mercadotecnia de una empresa, su red de socios por alianzas estratégicas y la lealtad y capacidad de generación de ideas de sus clientes y proveedores.
El Capital Estructural es la infraestructura innovadora de la empresa, el medio por el cual los Capitales Humanos y el Capital de la Economía de Mercado se apalancan y finalmente se convierten en capital financiero y utilidad. El capital estructural incluye la capacidad de cambio, el liderazgo de los gerentes, aprendizaje y trabajo de equipo de la organización, sus estrategias, visión, cultura, sistemas informáticos, bases de datos, patentes e innumerables cuestiones intangibles que son las fuentes verdaderas del potencial del valor y de la ventaja comparativa.
Anteriormente los activos que aparecen en los balances generales, sus informes de pérdidas y ganancias, y otras herramientas de la civilización administrativa de la era industrial, eran el área básica a la cual se enfocaban los gerentes de las empresas. Con el advenimiento de innovadoras formas de negociación, nuevos mercados y la rapidez en los que se desarrollan, estamos obligados a innovar permanentemente nuestras estrategias de negociación, aplacar el valor potencial oculto, adoptar una actitud emprendedora, globalizar nuestros negocios en un mundo sin fronteras físicas, modernizar nuestra infraestructura y sistemas computacionales y de telecomunicación, para sobrevivir y estar al nivel competitivo que actualmente se requiere.
El total de los activos de las empresas se la puede comparar con un iceberg. Del 100% existente, solo se puede visualizar un 10%, que comprende al Capital Financiero, el 90% restante que se encuentra oculto, es el Capital Intelectual de la Empresa.
Figura No. 1: Capital Total de la Empresa2. Estrategias de Gerenciación y Explotación del Capital Intelectual
La revolución de la supercarretera de la información, la comunicación vía satélite e inalámbrica, las tecnologías de la computación han cambiado las reglas de los mercados internacionales y estructura de las organizaciones, traspasando las barreras políticas dentro y entre las compañías, permitiendo que pequeñas empresas y países compitan con los más grandes, reescriban las reglas de la competencia administrativa organizacional y logren una reestructuración estratégica, creen industrias totalmente nuevas, reinventen el funcionamiento de una industria ya existente y establezcan la norma mundial de negocios de facto para una industria en desarrollo.
Las compañías con las creencias de mantener ventajas competitivas de largo plazo en sus respectivos negocios, encausan erróneamente sus energías intelectuales y financieras en la construcción de fortalezas competitivas impracticables. Por el contrario, la innovación continua es el mecanismo de la empresa por la cual se mantienen a la cabeza de los negocios en sus respectivas áreas. La hipercompetencia global de esta época no ha respetado ningún campo, y las innovaciones constantes se han vuelto una necesidad competitiva.
El valor potencial oculto de las empresas es el Capital Intelectual no explotado que toda empresa posee. Los esfuerzos creativos y exitosos para aplacar y descubrir el valor potencial oculto necesitan de un verdadero esfuerzo intelectual y gran habilidad para estudiar sus propios recursos con el suficiente ingenio e intuición estratégica para descubrir nuevas fuentes de valor, que produzcan beneficios para las empresas. La misión del gerente es descubrir estas fuentes potenciales sean estos recursos humanos, procesos de fabricación ineficientes e inclusive tecnología existente subutilizada, ya sea que el valor oculto radique dentro o fuera de la organización, el punto fundamental es que existen muchos.
La velocidad con que las organizaciones logren producir nuevos campos de negocio, es una herramienta esencial que les da un valor agregado para que puedan ser superiores a sus competidores. El primero en explotar el campo de negocio descubierto, tiene más puntos a favor que sus semejantes. Las recompensas son extraordinarias, entre las que se pueden nombrar las siguientes:
- La posibilidad de establecer normas industriales de facto al ser los primeros en colocar en los mercados ofertas innovadoras y la capacidad de mantenerse a la vanguardia al incorporar avances tecnológicos en productos y servicios más rápido que su competencia.
- La habilidad de responder con mayor velocidad a las oportunidades de mercado y reducir radicalmente el riesgo comercial al introducir nuevas ofertas, para obtener y asegurar los canales de distribución más atractivos y estratégicos.
- El cambio de mentalidad del personal, otorgándoles poder de decisión, rompiendo las barreras intelectuales, ideologías y organizacionales de las empresas, ya que los problemas se resuelven más rápido, mejorando la productividad y obteniendo resultados concretos.
Las barreras organizacionales de las empresas se presentan en tres diferentes variedades, las barreras horizontales, que con mucha frecuencia evitan la colaboración entre diferentes departamentos y especialistas; las barreras verticales o jerárquicas, que separan a los ejecutivos de alto nivel de los empleados sin cargo; y las barreras de la empresa misma, que separan a toda la compañía de los otros participantes claves en este sistema comercial como son clientes, proveedores y competidores.
Las empresas encontrarán un mejor mecanismo para conducir sus negocios y políticas internas, al solucionando el problema de las barreras horizontales y verticales, utilizando nuevas tecnologías que brindan la infraestructura y la posibilidad de liberar la información y derribar las jerarquías, con la capacidad del ejecutivo de manejar y canalizar este aspecto.
Por otro lado, las alianzas estratégicas entre compañías, se han convertido en una forma de vida para las organizaciones grandes y pequeñas, y el mejoramiento de las políticas de negociación e interrelación con sus clientes y proveedores, han permitido eliminar las barreras externas de las empresas.
Al superar este tipo de barreras, se reflejan los resultados positivos en todas las estrategias de comercialización, distribución, fabricación, producción, alianzas, y lo más importante, en las estrategias para adquirir y propagar el valor-conocimiento a través de la organización.
El statuo quo que mantenían las grandes organizaciones como IBM y AT&A debido al tamaño de su infraestructura, la estabilidad y la experiencia industrial, ya no es suficiente para mantenerse en el mundo comercial actual, la inestabilidad de predicción de la hipercompetencia global ha devaluado por completo los valores y virtudes empresariales que existían. Para sobrevivir en los tiempos actuales, se necesita una mentalidad de cambio y una actitud emprendedora, con ideas nuevas y políticas insólitas de gerenciación y comercialización. Según este tipo de condiciones, lo que cuenta es el deseo y capacidad de aceptar riesgos, obtener retroalimentación de la vida real y la necesidad de acción inmediata; en otras palabras la capacidad de ser emprendedores.
Las circunstancias competitivas del mundo moderno, netamente globalizado han permitido el desarrollo de una mentalidad empresarial con una visión internacional, los negocios ahora se realizan alrededor del mundo, la distancia geográfica es relativa debido al avance de los medios de comunicación. Si los gerentes desean conseguir nuevas oportunidades de negocio, deben buscar en nuevos mercados no explotados, que generalmente no se encuentran en los límites enclaustrados y económicamente estancados de sus propias regiones, en la actualidad los negocios se desarrollan en un mundo interrelacionado e integral.
Una de las fuentes de riqueza de nuestra época es el valor-conocimiento, es probable que los activos intelectuales de la mayor parte de las compañías valgan más que el valor material asentado en los libros de contabilidad, las empresas exitosas son aquellas que constantemente crean, adquieren y transfieren el nuevo conocimiento, lo difunden en toda la organización y lo incorporan a sus nuevas tecnologías y productos. El aprendizaje organizacional se convierte en esencial, debido a la dificultad, rapidez y complejidad del ambiente hipercompetitivo de esta época.
El modelo de aprendizaje organizativo integra tres elementos claves:
- La creación de problemas a través de la innovación y el pensamiento creativo.
- La resolución de problemas
- La transferencia del conocimiento desde el individuo a la organización.
El aprendizaje organizativo resultante depende del funcionamiento de estos tres elementos claves, el desarrollo y coordinación es función del gerente del siglo XXI, para que la ejecución de este proceso se traduzca en ganancias, y también en su competitividad.
El grupo Skandia, una de las empresas de servicios financieros más grandes del mundo, es la primera compañía en explotar su Capital Intelectual. En 1991 contrató a Leif Edvinsson como el primer Director del Capital Intelectual y después agregó a Tove Husell como Controlador del Capital Intelectual. Ahora cuenta con un equipo dedicado solo al crecimiento y desarrollo de la base del Capital Intelectual de Skandia. Esta organización ha publicado algunos artículos como “Skandia AFS: Balanced Annual Reporton Intellectual Capital”; “Visualizing Intellectual Capital in Skandia”, tanto así que ahora los trabajos del Capital Intelectual de Skandia pertenecen a Harward Business School.
Podemos nombrar otras empresas como Microsoft, Netscape con sus negocios de facto; Dell Computers, Ikea (Suecia), con su innovadora política de comercialización; Honda, con el convencimiento que la competencia intelectual solo da forma y mejora el producto final; Toyota, el pionero de la competencia basada en el tiempo; Andersen Consulting y su transferencia del conocimiento justo a tiempo; CNN y su velocidad en recoger, procesar y vender su capital intelectual de noticias; Bell Atlantic, Xerox, Toshiba, etc.
Varias firmas de servicios profesionales ya tienen definido roles de Gerencia del Conocimiento: McKinsey, Anderser Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, A.T. Kearney, Hewelett Packard y Buckman Laboratories entre otros. Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento. Compañías como Robert Buckman de Buckman Laboratories estiman que su firma gasta el 7% de sus ingresos en la Gerencia del Conocimiento, McKinsey esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en desarrollo y gerencia de su capital intelectual. Cómo expresa en dos palabras Matthew J. Kiernan en su libro “The eleven commandments of 21st century management”, “innovar o morir!”.
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